招商局：多共享中心成就数字化的招商局

招商局在服务业领域完成了一次金蝶AI套件的数字化落地。本文整理其实施路径，并结合成都财邦在本地同类项目中的交付经验，补充可复用的落地要点。

行业洞察

服务型企业的交付过程不可见，是管理失控的根源。把服务进度、沟通记录与问题闭环放到线上，客户满意度与回款速度会一起改善。

客户介绍

招商局集团(简称招商局)是中央直接管理的国有重要骨干企业，经营总部设于香港，亦被列为香港四大中资企业之一。2017年，招商局集团各项经济指标再创新高：达成营业收入5844亿元，同比增长18%；利润总额1271亿元，同比增长14.3%，在央企中排名第二；

使用产品：金蝶AI套件

数字化需求

1、随着集团业态多元化拓展：业务不断做强做大，在走出去号召下，各板块未来境内外兼并收购业务发展需要财务提供更多元化的决策支持和高效服务。

2、但目前集团总部和各板块的财务：资源配备及职能分布受大量事务性和操作性基础工作制约，财务对经营战略和深入业务发展的支持缺乏力度，财务核心价值发挥不足，财务管理体系不能适应集团的战略要求和高速突变的市场格局。

3、为此，财务共享服务中心是招商：局快速完成从管控总部到平台总部的宏大转型的关键，只有依托建立财务共享服务中心才能突破集团转型中的瓶颈。

解决方案

成都财邦在实施前会先做一轮现场走访，把企业的单据流、审批流和核算口径摸清楚，再确定系统配置方案。

01 招商局集团根据其多元化产业

此前，业务不断做强做大，在走出去号召下，各板块未来境内外兼并收购业务发展需要财务提供更多元化的决策支持和高效服务。

现在，多地域管理的现状制定了财务共享战略规划。本着充分发挥各板块的积极性，以财务共享建设为手段，按照业务领域建设多级共享中心，在统一的财务共享平台上，各板块建立统一的财务核算体系，统一的资金债务业务流程，使集团统一会计制度政策得到执行，加强集团资金债务监控，达成会计核算规范化、标准化、精细化。

02 标准化的财务数据

此前，资源配备及职能分布受大量事务性和操作性基础工作制约，财务对经营战略和深入业务发展的支持缺乏力度，财务核心价值发挥不足，财务管理体系不能适应集团的战略要求和高速突变的市场格局。

现在，集团依托共享中心的建设，统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业，独立、自动化的账务处理，减低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

03 业财融合的共享流程

此前，局快速完成从管控总部到平台总部的宏大转型的关键，只有依托建立财务共享服务中心才能突破集团转型中的瓶颈。

现在，集团依托财务共享中心的建设，规范了集团前端月结自动计费流程。操作数据都由业务操作部在系统中进行统一录入，计费人员审核过程中如发现数据错误导致账单不正确的情况，退回业务操作部进行调整，调整后再重新对账单进行审核。AR账单管理岗按客户整理操作部提供的纸质单证，并分发给各计费人员使用。

04 财务团队结构优化

现在，集团依托财务共享中心的建设，对财务人员完成了专业化的分工，使得更多的高端财务人员工作重点不再仅仅是做账和支付，更多的参与到预算分析、绩效管理、成本管理、税务筹划、汇率风险管理工作中。这要求达成财务与业务相结合，介入到企业的业务运作当中去，进行战略规划，帮助战略落地，也就是向管理会计转型。

价值与成效

01 招商局集团根据其多元化产业、多地域管理的现状制定了财务共享战略规划

02 集团依托共享中心的建设

03 集团依托财务共享中心的建设

客户证言

在财务智能化时代，以财务共享中心建设和财务信息智能化建设为抓手，构建互联网模式下新的财务信息化管理体系，全面助力财务管理转型。系统建设方面，以业务驱动财务为原则，招商蛇口信息化系统构建 业、税、银、财一体化蓝图，通过业财一体化，实现明细级数据提供财务审核，加强财务对业务的控制。

—— ——郝志越 招商局蛇口工业区控股有限公司财务技术总监

常见问题

服务型企业怎么把人效提上去？

把派工、进度、工时与结算放到同一条线上：任务在线分派、进度实时可见、工时自动归集到人效报表，管理才有抓手。

客户为什么总是感知不到服务价值？

因为服务过程不可见。通过公众号或小程序主动推送进度、账单与提醒，让客户随时可查，满意度与续约率通常会同步改善。

服务人员的绩效怎么考核？

按任务量、处理时长、客户评价与差错率设定量化指标，系统自动统计，避免考核靠印象、分配靠关系。